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        海爾企業怎么做物聯網品牌?海爾永遠不缺乏自我顛覆的魄力

        2019-07-19 15:06 出處:未知 人氣: 評論(

          海爾企業怎么做物聯網品牌?海爾企業物聯網戰略是什么?數字時代海爾的“新地圖”是生態思維,海爾永遠不缺乏自我顛覆的魄力。海爾轉型、顛覆、重塑、再造……成了這個夏天外界討論海爾的熱門詞匯:

          7月1日,青島海爾(600690)公司股票簡稱由“青島海爾”變更為“海爾智家”,不僅向外界釋放出了全面進軍物聯網智慧家庭生態的信號,也直接回應了6月11日海爾對品牌史的刷新之舉:世界權威品牌估值排名榜單“2019年BrandZ™全球最具價值品牌100強”發布,海爾以這份榜單歷史上第一個、唯一一個“物聯網生態品牌”驚艷亮相。

          圖注:世界權威品牌機構BrandZ認為海爾實現了從家電到物聯網生態的成功轉型

          人們突然發現,用“家電制造企業”來定義海爾早已不合時宜了。

          兩位埃森哲高級常務董事埃里克•謝弗爾(Eric Schaeffer)和大衛·索維(David Sovie)在他們近日出版的新書《產品再造:數字時代的制造業轉型》中,將海爾視為全球企業數字化轉型的中國典范,詳解了海爾如何以顛覆式創新的管理模式與組織文化,實現自身的數字化重組轉型、實現“產品”再造。

          這里的“產品”并不等同于傳統的產品概念。面對“數字化轉型”這一商業領域的全球性議題,行業觀察者們正在形成一種共識:企業的數字化轉型不能一昧崇尚技術或停留在狹義的產品制造層面。新興的數字化技術只是一顆投入水面的石子,激起一系列層層擴大的“再造”波瀾:從單一的產品、到成體系的服務,到全新范式的組織結構、管理模式,到商業模式的顛覆創新……最終,企業數字化轉型需要抵達的真正“彼岸”,是滿足廣闊的用戶群體在數字時代不斷更迭的需求。

          海爾在數字時代的轉型,正是這樣一種自我顛覆式的全系統重組,是一場成功直達終端用戶體驗的廣義“再造”。

          “雞蛋從外面打破是食物,從內部打破是生命”

          埃森哲的研究表明,組織管理上的沉疴痼疾是影響企業數字轉型的重要障礙。在數字化轉型進程中腳程領先的企業,都十分注重內部的組織重塑,不會只著眼于技術,而是充分利用數字技術優化內部流程,實施分散化決策、靈活授予基層自主權。

          “雞蛋從外面打破是食物,從內部打破是生命。”張瑞敏曾用這一比喻形容海爾內部顛覆性的組織重組。充滿活力的組織管理模式能賦予企業破局轉型、零距離觸達用戶的原動力。作為一家將“自以為非”作為文化基因的企業,海爾永遠不缺乏自我顛覆的魄力。

          “砸冰箱”是海爾創業初始的一段美談,進入數字時代,海爾已成長為有數萬名員工的龐大商業體,這一次,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的“大錘”落向了組織,將自己曾經親手搭建的海爾管理體系整體推倒重來,將偌大的金字塔式科層“砸”得扁平。

          早在2005年,海爾就提前鎖定了數字時代用戶不斷涌現的個性化需求,開始了組織活力的重塑。這一年,由張瑞敏首創的“人單合一”模式,將員工(創客)的價值寓于為用戶創造的價值之中,將決策權、用人權和分配權讓渡給小微與創客,員工的角色從自上而下的層級執行者轉變為自我驅動的創新貢獻者。

          2013年,海爾更進一步,將研發、設計、生產、銷售等全流程所有部門被分拆成幾千個自主創業、獨立運營的小微,這些小微之間自由流動、橫向交流,并與外部貢獻者建立雙向創造性的聯系,形成一個充滿活力因子的非線性網絡。小微將用戶作為價值鏈的中心,自主并聯為生態鏈小微群(鏈群)。在鏈群組織模式下,用戶需求與反饋可同步抵達研發、設計、制造、銷售等全流程各環節的小微,小微們可形成合力迅速響應,鏈接資源滿足用戶需求。

          據報道,在海爾5月19日的“先行者空調新品”發布會現場,開售僅僅2小時,銷售額已經突破2億。“先行者”空調完全是海爾根據用戶需求、依托鏈群組織模式定制出來的產品。海爾順逛商城通過首創的“需求寶”精準抓取“同時兼備低能耗和自清潔于一體的空調”這一用戶需求,并聯了從研發、設計,到制造、銷售全流程的小微和節點,一款還在生產線上每臺就都有對應用戶的“爆款”產品就此誕生,從研發到制造,全程無一簽字,完全自驅動高效運轉,詮釋了海爾“三個零”(即“用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字”)的理念。

        圖注:2019海爾空調順逛平臺新品首發啟動會

          諾貝爾經濟學獎得主奧利弗·哈特提出了一個“不完全契約”難題,在真實世界里,無論合同如何繁復細致,也不可能將所有條件下的權責都規定清楚、做出“完全契約”。目前,海爾內部使用數字化技術進行的鏈群“智能合約”實驗,正在解決這一難題。這個正在成型的流程高度集約、直達用戶體驗的數字化管理平臺背后,是一個完全去中心化、分布式鏈群自驅動體系。這個體系可實現全流程全價值鏈可追溯,解決交易各方的“信息不對稱”問題;這個體系沒有層級、沒有下達指令的領導,在公平透明的激勵機制下,全員都能以創造用戶最佳體驗為共同目標自驅動、自組織,最大限度把市場交易變為一個“完全契約”。

          打破科層制、“破殼而出”的海爾正在使制造與用戶體驗迭代的距離無限趨向于零,產消合一的物聯網自造模式曙光已現。

          不是“有圍墻的花園”是“生生不息的熱帶雨林”

          數字時代充斥著斷點、突變、不連續性、不確定性,各個行業的邊界都在被重新界定甚至消弭。企業如果不轉變思維方式,繼續沿用傳統商業模式中筑起堡壘、對立競爭的老路,數字化轉型注定是空談。沿著舊地圖,一定找不到新大陸。

          海爾在數字時代的“新地圖”就是生態思維,通過開放式創新連通上下游與用戶,創造協同價值,與用戶及合作伙伴共同打造一個向全球開放、多邊共創共贏的物聯網生態系統。海爾不愿成為一座人工雕琢的有圍墻的花園,而是成為一片沒有邊界、生生不息的熱帶雨林。今年海爾以全球首個“物聯網生態品牌”亮相BrandZ全球品牌百強榜,就是其生態系統思維在數字時代取得成功的注腳之一。

          在生態思維驅動下,海爾積極砸掉邊界,借助數字技術打造了全球首家引入用戶全流程參與體驗的COSMOPlat工業互聯網平臺。COSMOPlat可實現設計研發、生產制造、物流配送、迭代升級等環節全流程和用戶的零距離,提供大規模定制解決方案。除推動海爾自身轉型外,COSMOPlat正從家電行業向汽車、建陶、服裝等行業延伸,復制形成了構建了衣聯、食聯、農業、建陶等15個行業生態,并在全球20多個國家跨文化推廣,助推全球企業的數字化轉型。

        圖注:海爾CosmoPlat亮相2019德國漢諾威展

          以其中的“衣聯網”生態為例,海爾以洗衣機產品為媒介,與用戶在社群中交互出多元化、個性化的需求圖譜,鏈接服裝、家紡、采購、洗滌等多個產業形成衣聯生態聯盟,為用戶提供洗、護、存、搭、購全生命周期的智慧解決方案,已吸引4800多家生態合作方,覆蓋6500多萬用戶。

          對于以用戶體驗與需求為導向,進行跨領域生態賦能的海爾,其企業定位、品牌價值不再局限于單一的產品載體,就像熱帶雨林不可能獨木成林。目前,在海爾開放共享的創業平臺上,涉及節能環保、區塊鏈、大健康、智能制造、智能硬件、智慧教育、現代農業、新材料等多個領域的“新物種”,正植根于用戶需求這塊無邊的土地上自由生長、生生不息地涌現出來。

          生態思維讓海爾不再受制于有限的企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶的時間窗口,在產業快速重組、用戶需求不斷迭代的數字時代,獲得永不衰竭的生命力。

          用戶是“永恒的大地”

          古希臘神話中的巨人安泰俄斯是大地之母的兒子,腳踏大地便可力大無窮、無人匹敵,但當他雙腳離開大地,便失去了力量之源,輕易被對手打敗。

          用戶是企業“永恒的大地”。離開用戶的企業,便如離開了大地的安泰俄斯,只能走向衰敗。以創最佳用戶體驗為目標,把創造用戶價值的能力視為自身的核心競爭力,是海爾創業以來一直堅守的信條。

          如張瑞敏所言:“用戶每天都是新的,你須有隨時清空,從零開始的思維。”縱觀海爾35年、跨越5個發展階段的創業史,就是一部“永遠以用戶為是,以自己為非”的自我顛覆史。如今,海爾隨數字時代而動,又一次清空自身進行顛覆性重組再造,變的是“海爾形”,不變的是創造用戶美好體驗這個永恒的“海爾心”。

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