1. 
        
        <em id="h65fm"><strike id="h65fm"><u id="h65fm"></u></strike></em>
      2. 內容字號: 默認 大號超大號

        段落設置: 段首縮進取消段首縮進

        字體設置:切換到微軟雅黑切換到宋體

        海爾生態組織模式 海爾不是“造小船”,而是“拆航母”

        2019-07-19 15:06 出處:未知 人氣: 評論(

          海爾生態組織是什么?海爾張瑞敏認為真正的生態是共同進化,海爾的生態組織模式不是“造小船”,而是“拆航母”。工業4.0不斷改變傳統企業的生產組織方式,企業為適應時代發展的需求,基于生態系統共創的“生態價值”成為大勢所趨,內部經營單元日益微化、項目化,推進企業逐步進化為平臺化、分布式的管理方式運作。

          當下很多企業的組織轉型都言必稱生態,似乎宣布向“生態組織”成功轉型,其實只有一只腳邁進了未來。然而,生態組織遠不是喊出一個概念那么簡單。2019年BrandZ™“全球最具價值品牌100強”排行榜上,海爾成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌,是眾多生態組織探索者中走得最遠的企業之一。海爾獨創的物聯網管理模式日臻成熟,吸引著來自全球的生態戰略專家前來調研和學習。

        圖注:Haier成功轉型

          7月11日,倫敦商學院戰略與創業學院教授邁克爾·雅各比徳斯到訪海爾,與海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏進行了一場深度交流,分享近年海爾生態發展先進成果和鏈群組織變革的最新探索。

          生態不是“造小船”,而是“拆航母”

          作為研究企業生態戰略的國際專家,雅各比徳斯坦言見過許多“當成業余項目來做”的生態組織。近年來,雅各比徳斯持續研究產業演變、企業邊界的變化、新的商業模式、價值遷移以及在不斷變化的環境中的戰略,并在研究生態系統改變商業環境的方式上深有建樹,不但是波士頓咨詢集團的學術顧問、紐約聯邦儲備銀行以及劍橋的訪問學者,更與麥肯錫、艾迪歐公司、埃森哲、普華永道等一起從事思想領導和戰略工作,皆取得豐碩成果。

          “如果說企業是艘大船,那就先在旁邊造個沖鋒艇去探探路,如果情況不錯,大船再跟著掉頭。這種心態是可以理解的,畢竟組織的生態轉型需要顛覆太多東西,怕傷筋動骨承受不起。”雅各比徳斯說。

          驚異于海爾的創新發展組織形式,雅各比徳斯表示,海爾沒有先造“備胎”的想法,直接就拿這艘大船“開刀”。“如果海爾原來算是一個航母的話,現在把這個航母拆掉,就是變成很多很多的小船,這些小的軍艦,你自己去尋找出路,在尋找出路的過程當中,然后你再可以自我驅動,最后相互比較靠近的,再合成一個艦隊,這樣會變成自己組合不同的艦隊。”張瑞敏這樣對雅各比徳斯描述海爾的生態組織轉型。

          真正的生態是共同進化

          張瑞敏的這段話,也回答了雅各比徳斯提出的另一個疑問:海爾的生態結構看上去很松散,也沒有一個主導者,怎么能夠讓這些“小型沖鋒艇”能夠很好的協調呢? 答案是,這些沖鋒艇都有自己掌舵的權力,能夠自我驅動,以“創用戶體驗”為目標尋找航向。航向接近的小艇會自發組成“子艦隊”,形成強大而機動的戰斗力。

          “真正的生態是共同進化,沒有人去組織,是需要他們自己看到市場用戶的需求,以用戶為中心,各個相關方,包括集團之外的,組成一個可以增加價值的組織,我們稱之為增值分享。”張瑞敏提到,海爾在完成眾多國外企業的并購重組之后,沒有派一個人過去,皆是由原來的美國人、意大利人、歐洲人、新西蘭人為組織。但引入了海爾全新的管理機制之后,在短時間內便扭虧為盈。

          其實,真正的生態組織進化是能夠自適應“一切皆有可能”的變化,即動態的用戶體驗需求,不斷自增強以實現邊際收益遞增。在去中心化的組織中,小微作為基本的創業單元,保持積極自主性,在社群基礎上的“鏈群”,又具備可加持的凝聚性,進而讓小微和鏈群,個人和組織之間的實現協同,進而形成動態的非線性平衡,進而滿足物聯網時代的發展需求。

        圖注:海爾董事局大樓

          生態的本質是人性解放

          “自我驅動,共同進化”,這是海爾對生態組織轉型路徑的解答??瓷先ナ趾啙嵜鞔_,但現實的問題是,為什么大多數企業的“生態實驗”都以失敗告終或是不了了之?

          張瑞敏坦言,每年有上萬家企業到海爾來學習,很多其他企業也都想做,或者在做,但是覺得很難。根本原因在于轉型背后的管理體系無法配套,還停留在泰勒式的線性管理模式。西方文化是原子論,東方文化是系統論,而生態和共同進化只能在系統論思想下才能充分發展。

          還有一個瓶頸在于推動變革的高管們。深諳西方管理法則的雅各比徳斯直言,如果那些身居要職的人覺得變革并不會給自己帶來利益,甚至會帶來資本市場的壓力,那他們為什么要推動變革呢?張瑞敏非常認同這個觀點,“所有的領導人都說要變革,但是他們自己其實是不想變革的,因為這個變革會剝奪他的權利。”

          誰也無法叫醒一個裝睡的人。對于那些無法拿出自我顛覆的勇氣、只是在“生態”這個熱門概念上擺擺姿態的企業,雅各比徳斯的評價十分犀利:“是讓他們自己感覺更加良好”罷了。

          對談臨結束時,張瑞敏對雅各比徳斯提了一個建議:“能不能寫一本書,專門講一講企業的人性解放。”

          話鋒轉換看似突然,但兩人談論生態組織的議題最終回到人性之上,才算回到了最本質的內涵。張瑞敏說,組織的變革顛覆,本質就是人性的解放。正如西方近代文明的驅動力,來自文藝復興釋放的人的創造力。“現在整個企業的生態本質,應該首先從人性的解放開始”,張瑞敏說。

          互聯網時代打造平臺品牌,靠用戶流量;物聯網時代要以生態價值為基礎,打造生態品牌。海爾生態品牌至少從三個層面改寫了傳統意義上的品牌內涵。

        分享給小伙伴們:
        本文標簽:

        更多文章

        相關文章

        ?
        Copyright ? 2002-2018 企業家在線
        手机真人打鱼